国企改革：改至深处是人心

陈恒彬，济宁市人民政府国有资产监督管理委员会党委委员、副主任。在他看来，国企改革最难的不是制度架构，而是思想与人心。只要思想转变了，企业就能从“要我改”变成“我要改”。

国有企业是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。山东是国资国企大省，国企改革三年行动考核获评A级，是全国标杆。对济宁来说，近几年主要在主责主业管理、港口整合、混合所有制改革等方面进行了一系列探索。

首先是明确国企该干什么、擅长什么，这就是主责主业。主责是党委政府赋予企业的战略定位和核心使命，主业是企业围绕主责开展的核心业务。聚焦主责主业，是国企高质量发展的根本要求。

我们首先从制度上动刀，规定每个企业的主业不超过2个，核定后纳入公司章程管理，日后的战略规划、项目投资都得围着主业转。

山东融汇集团（原济宁能源集团）就是个典型例子。这家企业原来以煤炭开发为主业，但煤炭资源储量越来越吃紧，转型迫在眉睫。往哪转？我们花了大半年时间调研论证，最后看准了现代港航物流这条路，把港口航运、物流贸易确定为企业的新主业。方向定了，后面的事就顺了。

其次是怎样将港口拧成“一股绳”。济宁坐拥京杭大运河黄金水道，但过去港口各自为战、互相压价。2020年5月，市委、市人民政府拍板，依托原济宁能源集团成立济宁港航发展集团（以下简称“港航集团”），下决心把散落的“小舢板”拧成“大航母”。

摆在我们面前的港口，有外资的、有民营的，还有市管企业的。怎么整？就一条原则——市场化，一把尺子量到底。

森达美海外（香港）有限公司是由马来西亚一家跨国公司投资的，在济宁持有三家港口的股权，我们与其进行充分沟通，同时请来第三方评估机构，按市场化原则确定股权对价，由港航集团收购其股权，最终外资平稳退出。

接下来，港航集团又以市场化方式分别收购民营企业顺达港务、春江港务各51%股权，并将其升级改造成规模化、标准化的现代港口，整合后实现互联互通。

在与民营企业谈判时，负责人直接问：“凭什么把我的码头交给你？”我们耐心地给他分析：单打独斗，你能高标准建起自动化集装箱码头吗？能接入全国物流网络吗？加入港航集团，港口的货量翻番，资产增值，股权还值更多钱。对方明白这是双赢，于是点了点头。

再就是混改怎么“合”的问题。早先，山东公用控股有限公司并购了民营企业浙江商达公用集团，国企的规范流程和民企的灵活效率冲突明显，老员工固守旧经验不愿改变，改革刚起步就陷入停滞。我们没有强推方案，而是一次次沉到企业一线，和管理层坦诚深谈、跟老员工面对面交流，最终达成了共识。先合人心、再顺机制，改革的步子才能更稳。

之后，我们帮企业跳出传统农污治理局限，转型为“乡村EOD综合服务商”，把现代渔业培育成新主业，同时帮企业打通融资渠道、引进核心人才，推动太白湖智慧渔业、千岛湖智慧渔谷等重点项目顺利落地。

如今，浙江商达公用集团从一家区域小环保企业，已成长为国内设施渔业领域特别是陆基循环水养殖领域最具实力的竞争者之一，稳居行业第一梯队。

说到底，国企改革最难改的，从来不是制度架构，而是思想与人心。只要理顺人心，打破固有思维，企业就能从“要我改”变成“我要改”，从“等靠要”变成“敢闯敢试”。

习近平总书记强调，国有企业要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。在国企改革的路上，我们将继续努力探索。